【诚新精细运营-顶层规划产品研究分享】】干货 | 你的企业赋能中心是不是漏了顶层规划？

当我们打算建设企业赋能中心（企业大学）的时候，是否思考过怎么进行全盘规划？

如果我们已经成立了企业赋能中心了，但所做的培训工作仍然得不到业务部门的认可，怎么办？

是我们的企业赋能中心还未成型吗？

其实“企业赋能中心”是否成型，可以参考“一个顶层规划、两支队伍、三个体系”。

我们在建设企业赋能中心培训体系的过程中，或许已经有了一定的课程资源，也有了一定的内部师资资源，也已经构建好了各个岗位的学习地图，甚至连企业赋能中心的名字都起好了，但标志着是否成为真正的企业赋能中心的第一步，是顶层规划。

“顶层”二字听起来感觉有点“高大上”，有多少培训负责人被领导一句“别给我整这些虚的”而吓得提都不敢提，从此就把真正意义上的企业赋能中心建设扼制在胎腹之中。

其中的误会产生，主要是认为越是“高大上”的事情越务虚，也就越难被理解和落地了。

其实企业赋能中心的“顶层”是虚实结合的，它的真正意义是为企业赋能中心赋予生命，对课程资源、项目运营流程、培训评估标准等等冰冷的体系内容灌输血液，并连成一个整体。

“顶层规划”作为企业赋能中心的大脑而存在，去指导所有体系的运作。

因此，顶层规划是企业赋能中心的核心。

没有做过系统的“顶层规划”的培训部，却强行挂上“企业赋能中心”或“企业大学”的头衔，自身也会总觉得缺乏底气，往往容易被业务团队质疑和挑战。

那么，一个完善的顶层规划应该包含哪些要素呢？

1

承接企业战略，制定出明确的企业赋能中心定位与服务范围

美国企业大学研究专家马克艾伦提出过，企业赋能中心是一种战略工具，是当下企业教育培训的最高等级组织形式。

企业赋能中心与培训部之间最大的区别，就是企业赋能中心拥有自己的战略定位，而且是围绕企业战略而制定的。

我们先来看一个样例:

华为员工培训中心（前华为大学）作为国内的标杆企业大学，他的定位是：

“人才与组织的使能器”

它强调组织里的人和知识经过使能器的作用后，成为了具备价值观一致、能力合格的人，并且具备系统化的知识和经验。

每当华为的员工一提及华为大学，就很清楚它是一个使能器，能为我带来什么价值。

定位分析还需要考虑我们的服务范围，分为内向型、外向型和内外兼顾型。

服务范围并非在企业赋能中心刚建立的时候就定好不变的，建设初期可以先对内，待成熟后再发展为内外兼顾型的企业赋能中心，因此不同发展阶段的服务对象究竟是谁，也是需要我们充分考虑的。

我们再来看一个样例:

国内的标杆房地产信息平台“贝壳找房”的赋能中心名为“花桥学堂”，它的定位及服务对象很明确：

成为“贝壳店东的黄埔军校”

一所“只为店东而来的学校”

如果我是贝壳平台下的店东，就很清楚我去这里要干嘛，它能为我带来什么。

看完以上这些例子，我们可以思考一下，自己所在的企业赋能中心定位和服务范围应该是什么。

2

有明确的核心功能

企业赋能中心只有“组织培训”这一项功能吗？

我们来看一下华为大学的功能，分别是传承文化、提升能力、知识资产总结萃取及管理。

结合过往我在培训行业调研以及在不同企业顶层规划项目中的经验，发现大部分的企业赋能中心都是以这三大功能为主。

由此可见，华为大学作为国内领先的企业赋能中心是具有很高的借鉴意义的。

除了这三大功能以外，我们也可以根据自身或企业战略所需，去拓展额外的功能。

例如：对外培训与技能认证、行业生态交流等等。

3

有明确的办学理念或愿景使命

愿景和使命是企业赋能中心对“美好未来”的描绘，愿景强调企业赋能中心最终需要达到的理想状态，也就是“我们要成为什么”；使命强调企业赋能中心所需承担的责任，即“我们是为了什么”。

我们继续来看华为大学的例子

愿景是“成为国际先进管理理念和实践的交流平台，成为华为集团的战略实施的助推器”。

对内部而言，会让我觉得在华为大学工作是有荣誉感的；

对外部而言，如果华为大学真的成为了国际先进管理理念和实践的交流平台，会赢得我的尊重。

使命是“帮助中国企业共同提升管理能力，走向全球，赢得竞争”。

对内部而言，一旦完成了这个使命是令人骄傲的，因为我们的眼光不仅是国内，而是走向世界，不仅是自己，而是中国的企业；

对外部而言，会让人期待我们真的可以一起走向全球，赢得竞争。

我们会发现，好的愿景和使命有助于让内外部的人员对企业赋能中心产生强烈的认同感。

我们在制定愿景和使命的时候，需要认真思考：

我们所在的企业赋能中心的最终状态是什么？

我们的定位和功能发挥到极致是什么？

我们能为他人做出哪些贡献？

影响范围有多大？

当我们把上述问题都回答清楚后，愿景和使命便接近形成了。

设计到这里，我们会发现每一项要素都是层层关联的：从企业战略出发，明确了企业赋能中心的定位后，才能确定服务范围；战略定位和服务范围分析清楚后，才能确定需要有哪些功能；结合定位与功能发挥到极致的理想状态，才能构建出企业赋能中心的愿景与使命。

如果顶层规划到这里就结束了，那就真的“很虚”了。

除了上面所讲到的三大点以外，完整的企业赋能中心顶层规划还需要有明确的管控模式、组织架构、战略发展落地规划，以及一套企业人才梯队建设及培养的指导方法论。

那么管控模式有几种模式？组织架构该怎么设计？需要划分多少个职能？需要配置哪些人员？未来具体要做哪些事情？人才梯队建设及培养的指导方法论是什么？

只有把上面所有要素都规划完成后，企业赋能中心的大脑才算是真正构建完毕。