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  • 面试技巧

    面试是相对笔试而言,人的主要表达方式有两种:口语和文字,当然还有肢体语言,于正常人讲只是辅助形式。笔试是借助文字为载体展示自己的学识、思想、观念,面试则是通过言语为载体表达自己的学识、思想、情感。公务员考试包括笔试和面试两个部分。
    作用:笔试侧重考核知识,面试侧重考察能力;笔试检验智商,面试不仅能测试智商,也能考察情商。知识高不一定能力强,学历高不一定情商高。我们的教育是应试教育,以考试分数定乾坤。过去公务员考试,没有面试,以笔试成绩录取,有的“高分低能”的考生当了乡镇公务员,作为乡镇干部“下乡怕狗、说话脸红”遇到点困难就哭鼻子。
    结构化面试:为考察考生的能力、素质而事先有针对性设计的几个面试题。也就是说面试的内容进行了明确的规定,对面试程序进行了明确的规范。
    面试内容、程序……。面试规定的内容主要考察与公务员职位相匹配的能力、素质,体现面试的科学性;面试规范的程序主要是面试操作层面要严密、严肃、客观,体现面试的公正性。因此,面试内容绝对没有刁钻疑难的问题,更没有脑筋急转弯。
  • 招聘理念

    厦门诚新企业管理咨询有限公司源自台湾日美成立于2000年,是福建省最早专门提供各种管理技术咨询和辅导的专业顾问公司之一。专业从事企业经营管理规划、认证咨询及教育培训的管理咨询机构。
    公司由一群学识丰富、热情、务实、理念一致、从事顾问、企业现场管理及管理工作多年的伙伴组成。他们均有多年业界实务经验、深厚理论基础,同时深诣中国境内各类企业、机构的管理现状及其国际化接轨之道,能将理论、经验和公司现状结合一起,真正做到“简单、实用、有效”。
    公司同时与SGS(通用公证行)、DNV(挪威船级社)、BSI(英国标准协会)、BVQI(法国质量认证)、CQM(方圆标志认证中心)、CQC(中国质量认证中心)、摩迪英联等国内外数十家机构建立了业务合作关系,保证顾客的管理业绩被权威知名机构认同,帮助企业树立起良好形象。

  • 如何组织创业团队

    如何组织创业团队

         建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心,“主内”与“主外”的不同人才,耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”,技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度,如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员,对于创业过程将大有效益。 
          作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意,那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队,并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才,不管他(她)的专业水平多么高,如果对创业事业的信心不足,将无法适应创业的需求,而这样一种消极的因素,对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作,甚至在做梦的时候也会梦见工作。 
          高科技企业创业通常是以技术创新为主,因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭,但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说,一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员,对于数量极少的这种人才,应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。 
          企业在创业之初,就要建立一套有效的员工考核方案,对员工的工作业绩定期进行有效考核,至于考核的方式,采取量化或者面对面交流的方式,各有其长,各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够,还要有一个员工能力发展计划,帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工,对于高科技企业尤甚。 
          创业初期,创业团队的成员大都是朋友,但是经过一段时间的磨合之后,创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”,或许有的人不能认同理念,或许有的人有其它的打算,或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业,在创业初期这个人员变更是很大的问题,即使很难也要换,要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法,就是坚持一种理念:公司不是私人的,是大家的,不能顾及私情,要出于公心换人,这个道理不一定行得通,但是能否坚持这种理念,决定了能否正确贯彻换人的决策。
  • 一流团队怎样炼成的

    去年的韩国传媒上,希丁克是被提及最多的名字。他在接手韩国足球队18个月之后,把韩国队带进了世界杯4强,实现了韩国人48年未曾实现的梦现。韩国人称赞希丁克“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”,而韩国的工商界和金融界也掀起了一股“学习希丁克”的热潮。其实,希丁克从来不过分强调个人的力量,而把足球的胜利  
    当作是足球队全体的胜利。而作为一个企业,又该如何打造出一流团队呢?   
    团队组合:挑战“阿波罗现象”   
      正如专家所言,投资者为一个公司投资,不单是在赌一个投资项目,重心是赌公司的管理团队。如果没有好的管理  
    团队,投资者就会毫不客气地拔腿就走。但什么样的团队组合效果最佳呢?在硅谷有这样一个“规则”流传得很好:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然,这只是个捕风捉影的故事而已,但里面蕴含着这样一个真理:一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重,研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。   
      是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢?答案令人大失所望:95%的聪明型企业都失败了,成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”,“阿波罗”意为最聪明人组成的团体,聪明人最大的特点是有自己的主见,但也正是主见惹的祸,每个人的观点中的弱点恰能吸引对方的眼球,而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众,不堪一击。这就像病毒一样侵袭着肢体,对企业是致命的。
      高新技术产业化是一个动态过程,至少包括三个环节:高新技术的基础研究、高新技术的发明与研制、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立又互相联系。很显然,要建立优势互补的创业团体,主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团体的搭配更应注意个人性格与看问题角度的不同,一般而言,如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员,这对创业的成功是大有裨益的。

  • 让你的部属“跑起来”的十大方法

    一般来说,一个业务员对以下四个方面是最为看重的:(1)营销技能和水平的提高;(2)团队的接纳和领导的赏识;(3)获得晋升和培训的机会;(4)胜任工作并能从工作中得到成就感,积累自信心。区域经理对一线人员的激励,除了工资、奖金这种最直接、最常用的激励方式外,还应根据一线人员的心理需要,重点围绕这四个方面选择一些方法激发员工的工作热情。   

      1.薪金   

      有竞争力的薪金待遇能吸引优秀的一线人员,并激励他们不断提高业绩。某公司区域市场的销售人员主要有两个来源:一为总部派遣,还有一类从当地招聘。刚开始运作时,同级别、同水平的总部派遣人员收入明显高于外聘人员,使得一段时间里外聘人员积极性很低。后来,区域经理和总部领导协商后,提高了外聘人员的工资和奖金基数,同时提高了电话费、差旅补助、交通费标准,表现优异的外聘员工年工资和奖金收入甚至超过了总部派遣的员工,很好地激发了外聘员工的工作热情。   

      2.竞争   

      在充满压力的竞争的气氛中,有谁会甘居下游呢?   

      (1)销售竞赛。用奖金和其他报酬激励一线人员实现一个短期的特定目标。某产品7、8两月是淡季,为了在进入旺季前把货塞满渠道,实现淡季不淡的目标,区域经理在总部统一部署下,组织了一次“大战三季度”的活动,其中针对一线人员的促销激励措施规定:完成规定的回款任务,就能得到500元的额外奖金。激励效果很好。   

      (2)把各个员工的业绩进度表挂在办公室的显眼处。相信谁也不想看着自己的名字排在最后一名。   

      (3)设立一些单项奖,如客户满意奖、新市场开发奖、新产品推广奖、管理最优奖(报表、报告、市场资料、合同、协议等等),鼓励员工积极创新。   

      3.晋升   
     晋升带来的除了薪金上涨外,更重要的是头衔的改变给其带来的成就感、责任感和对组织的价值等多方面的满足。比如某公司为分公司/办事处销售人员设置了二级业务员→一级业务员→二级业务主管→一级业务主管→二级地区经理→一级地区经理→三级经理→二级经理→一级经理的级别体系,每半年考评一次,达到晋升标准者即可升职。不同的级别代表不同的水平,每提高一个水平,都将承担更多的责任,同时工资标准、奖金系数、各种待遇标准等都会随之提高。   

      4.表达赏识和认同大多数一线人员希望他们取得的成绩能够得到领导、同事和组织的认同。   

      (1)当下属取得了一定成绩时,千万不要吝惜自己的表扬,经理要及时告诉他做得很好。笔者第一次单独出去找客户时,谈下了以前业务员没有谈妥的客户,经理称赞笔者进入角色很快,很是让人兴奋了一阵子。   

      (2)下属取得的成绩不但要让你的区域营销团队的每一个人知道,还要尽可能多地让公司其他人知道。有一位区域经理,在三年内他的四名业务员被总部提拔为其他市场的区域经理,这些得到提拔的业务员谈起成功的原因时都提到了一点:他们当年的上司总是极力在总部领导面前宣传他们的业绩,创造各种机会让总部领导关注他们,这就促使他们更加努力工作,力争做得更好。   

      (3)让下属承担更多的责任。对表现好的员工授给其处理业务更大的权力,比如一些市场促销方案的拟订执行、一些客户的优化、二级分销网点的设立等等。   

      (4)当下属的业务遇到困难时,要给予信任和必要的指导帮助。笔者认识的一位区域经理,在刚参加工作时因各种原因被公认为落后分子,其经理也认为他没有培养前途。他被调到另一个片区后,新片区的经理给了他机会,并给予悉心的指导和培训,使他脱胎换骨,一年内获得了提升,三年后成为公司十大优秀区域经理之一。   

      5.工作扩大化和丰富化   

      重复性的工作内容、相同的拜访路线和客户会让业务老手感觉到索然无味、没有干劲,给他们改变一下工作内容和形式,可以重新激发他们的工作热情,增强他们对工作的满意度,从而提高工作绩效。   

      (1)工作扩大化。让下属同时承担几项工作任务或者从事周期更长的工作,避免工作单调给他们带来的厌烦感。   

      (2)让员工参与到管理工作中来,和他们一起制定工作计划和行动方案,在执行过程中给予其适时、适当的指导,增强他们的责任感和成就感。笔者所在的公司各区域分公司/办事处每月必须定期  
    开例会,主要是总结上月工作、做下月的工作计划。其中,一个很重要的内容是进行目标分解和拟订行动方案:每个人(包括经理)要填一张《月度目标管理考核表》,自己本月的目标任务、达标措施、市场活动安排和控制手段都要仔细写出来,然后经理和大家一起讨论每个人的考核表的内容和可行性,最后形成一致意见。这样的例会、这样的方式,使下属由被动接受任务变为主动寻找达标措施,有效调动了员工的主动性和创造性。   

      6.公平   

      员工的工作动机不仅受到绝对报酬的影响,而且受到相对报酬的影响。通过比较,如果他们认为自己对工作的付出和回报相当,就会产生公平感而保持工作努力,否则就会产生不公平感,产生不满。同时,他们还会把自己的投入、产出和同事的投入、产出相比较,如果认为同事投入更少产出更多,也会产生不公平感。   

      区域经理必须为部属创造一个公平的竞争环境。如果你有两个下属分别负责两个片区市场,一个所辖市场较大、竞争激烈,而且处于导入期,另一片区市场已比较成熟,公司产品处于领导地位,虽然两片区回款任务差不多,但处于导入期的市场工作强度、难度都要高于另一市场,若是他们的待遇一样,负责导入期市场的业务员心里会有什么想法呢?   

      7.培训   

      通过培训提高营销技能、增长才干,对一个立志在销售工作上有所作为的员工来说是极具吸引力的。各种营销技能的专项培训、经理与员工一起拜访客户和分析市场等等,都会让员工感觉到在自己付出努力的同时,公司也在不断为自己注入营养,帮助自己成长。   

      8.负激励和行为矫正   

      对部属在工作中出现的疏漏和错误,除了帮助其改正行为方式外,有时还要给予一定的惩罚,即负激励。员工会根据自己行为的后果选择行为,如果错误的行为没有产生消极的后果,员工有可能重复同样的行为,这就是“消极强化”。比如,某区域经理的一个下属各方面表现都很突出,就是不喜欢填写必要的业务报表,填报报表大都不符合要求。前几次经理只是予以提醒,未做处理,但没有任何改进,于是该经理做出规定:若一个月有两份报表被判为不合格,将罚扣50元。这名员工在被处罚了两次后,业务报表填写不规范的行为得以改进。   

      9.情感激励   

      一名销售人员由于所犯错误给领导留下了很坏的印象,在调到新的区域后情绪一度非常低落。新经理要求自己的团队成员不要拿其以前的错误刺激他,并经常给以开导鼓励,提出一些积极的建议,特别是在他生日那天,该经理特意在酒店订了位子,和团队成员一起为他庆祝生曰,使其受到莫大的安慰和鼓舞。   

      人们都希望得到领导的关心和青睐,区域经理的一个角色是员工的兄长和朋友,是他们工作和生活的顾问,比如在员工生日时组织团队为其庆祝,在员工生活遇到困难时给其力所能及的帮助和方便。   

      1 0.行为激励   

      身教重于言教,员工的目光时刻关注着上级的一言一行。区域经理是员工的行为表率,区域经理的敬业与勤勉会对员工产生极大的激励作用。 一线人员要做好工作,能力和态度缺一不可。了解一线人员的需要,采取针对性的激励方法,引导他们的目标取向,区域经理才能将队伍激活,让下属们真正“跑起来”。 
  • 诸葛亮与臭皮匠 一个也不能少

    典型现象:一支全部是三流球员组成的球队很难赢球,一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。  
      案例:一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主,后接受建议组织营销团队“市场突击队”,每个突击队4~6人,轮流启动各个区域市场。两个分公司经理在组织“市场突击队”时,采取了完全不同的思路和方法:一队的人员结构是:队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员。这支突击队很快打开了市场,并被公司树为样板市场。一年后,分公司经理被提拔营销总监。 
      另一人想打造一支强大的队伍,要求每个队员都精明能干,结果花了很长时间才凑足一支突击队,但不久就因为内部矛盾而解散,老总一怒之下把他解职。 
      诊断:关于诸葛亮与臭皮匠的组合,有多个版本。 
      “三个臭皮匠,等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本。这个立论的成立有一个重要前提:臭皮匠之间各有所长,相互补充,成为一个优秀的团队。如果不能相互宽容,闹起内耗,力量相互抵消,还比不上一个臭皮匠。“三个和尚没水吃”就是这个理儿。 
      “三个诸葛亮,不如一个臭皮匠。”今人版本。诸葛亮固然厉害,但一群诸葛亮是否依然历害?如果每个诸葛亮都有自己的主意,又互不妥协,则会形成内耗。同时,即使诸葛亮们有无数锦囊妙计,又有谁去执行呢?“一山难容二虎”就是这种组合的结局。 
      “一个诸葛亮领导三个臭皮匠,等于四个诸葛亮。”这是我杜撰的最新版本。类似的版本还有“一只狼带领一群羊,相当于一群狼。”由于引入了结构,就有分工负责,有角色扮演。诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色。臭皮匠们自知能力不行,甘当配角,悉心听从诸葛亮调遣。每个人都按诸葛亮的要求和标准去干,其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度。 
      最稳态的结构是金字塔结构。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构。但如果把金字塔倒过来,问题就严重了。 
      “一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制,三个诸葛亮只能按臭皮匠的要求去做,结果也只能做到臭皮匠的水平。如果要诸葛亮们降低水平去做他们不愿做的事,他们甚至还做不到臭皮匠的水平。 
      诸葛亮与臭皮匠的组合,实际上是团队结构问题。在上述案例中,队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员,就是一个结构良好的团队。新业务员固然经验、水平、能力稍差,但他们心甘情愿地做“打杂”的事,愿意跟着有经验的老业务员“跑腿”,在开发客户时,只有他们才愿意做“踩点”的工作,把“成交”的机会让给老业务员。在这样的团队里,每个人都能找到自己的位置。 
      而那个“人人精明强干”的市场突击队,由于互不服气,结果原来的“大单帮”变成了“小单帮”,每个人仍然自行其事,这样的队伍谈何是有效的团队。 
      应用:一家工业品企业,老总一直困惑于下列难题:由于客户决策者是高管人员,公司的普通业务员无法搞定客户;公司经理和老总虽然能够搞定客户,但又无法亲自去跑客户。建议:实行“梯队销售”,普通业务员是销售的第一梯队,主要任务是“跑信息”及搞定小型客户;区域经理为第二梯队,业务员无法搞定的客户,转交给他们;销售部经理为第三梯队,区域经理无法搞定的且规模较大的客户,转交给他们;公司老总是第四梯队,销售部经理无法搞定且很重要的客户,由公司老总亲自出马。
  • 人力资源的理解

    企业人力资源的问题往往是系统性的问题,与战略制定、企业文化特征、岗位分析、绩效考核、薪酬设计到人力资源开发等各个方面,有着千丝万缕的联系。尤其以岗位分析、绩效考核和薪酬设计为其核心。
    人力资源是个有机的整体,我们称之为人才价值链,这个链条上的任何一个环节有了问题,都会影响整个人力资源管理的成效。我们认为人力资源项目(尤其是绩效考核和薪酬设计)必须以尊重企业文化和符合现实状况为基础,必须重视人力资源方案的适用性和实用性,着重于建立与战略相适应的人力资源战略和人力资源管理体系。人力资源管理较好的企业中,应该逐步推行以能力为核心的人力资源管理体系。企业战略应与岗位具体化要求相连接,才能有效实现既定目标。将企业战略目标与员工个人职业生涯目标相融合,建立职业发展体系,使企业与员工共同发展。对员工价值进行正确定位,平衡员工付出与获取之间的关系,增强企业对员工的吸引力。当前中国企业的人力资源管理工作更多是基于一种人才的使用方式,而不是作为一种人才开发的方式。从企业的价值创造、价值评价和价值分配角度,进行合理的激励机制设计,调动员工积极性。人力资源管理应与信息化结合,提高管理的效果。

  • 团队和沟通

    老板今年想如何发展?企业今年有什么规划?老板对人们团队有什么期望和看法?员工怎样看待老板?一个个问题成为中国团队成员的心结。 

      一个开放的老板,一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”,从建厂到倒闭就从来没有开启过,在网络时代,沟通是一种必须,也是一种艺术。 

      诚然,一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的,尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点,就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区,使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流,但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通: 

      员工是否知道总裁的电子信箱?(或手机号码) 

      是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁?(按紧急程度或者级别) 

      企业是否每月(季度)有沟通见面会?(公司制度或者重大事情处理) 

      核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流?(开诚布公、彼此信任) 

      企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台?(网络论坛或者管理终端) 

      除了公司会议室,骨干之间还有其他沟通场所吗?(咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中) 

      下属是否有主动沟通的习惯?(下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务) 

      当团队内部对某件事情抱有重大异议时,是否为了团队利益有人做出重大退让,而且这种退让是由衷的,或者是牺牲个人利益的? 

      个人出现工作之外的困难或者重大变故,团队会不会成为你最有力的支撑? 

      企业出现困难,团队会不会协调一致,共同渡过难关? 

      对照自己的团队,如果符合8条以上,团队就是良性的,是开放型的、紧密型的;相反,如果只有5条以下符合,你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。 

      松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手,他只要在公司,就会每天去工厂和车间,而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士,也使松下集团成为世界最知名的公司之一。 

      一个企业发展有三种重要力量:学习的力量、团队的力量和品牌的力量,这些都是依靠人来完成的,这也是营销力的核心。

  • 五行领导能力

    五行领导力
    管理突破系列课程
    ----提升中坚主管,企业将因为他们而改变!
    【背景描述】
     企业的班组就像企业的细胞一样最为基础。中国每年有2000多万的班组长上岗,承担着每个企业的产品生产、质量保证以及基层员工的管理重任。他们时时在现场、时时在终端、时时盯着员工、时时控制着质量、成本、进度、安全……随着市场竞争的加剧,对这支庞大的基层执行团队的要求也越来越高。微软的总裁比尔盖茨明确指出:“企业的核心竞争在于员工素质的竞争,基层主管在员工素质提升中又起着至关重要的作用”!
         但目前绝大多数企业的班组长存在以下严重问题:
      业务技术能力强,管理意识与观念不能适应企业的发展;
      现场管理能力欠缺,品质、效率、成本达不能满足公司要求
      管理方式粗放,执行不到位,沟通能力弱;
      凡事亲力亲为,不善于有效委派;
      未能有效培育部属,导致员工技能不足,生产力得不到提高;
      班组核心员工流动高,团队士气低落,调动员工积极性方法不够.
    【课程收益】
      强化企业内部班组长管理意识与能力的培养
      正确认知管理角色,理解基层管理人员应该承担的职责
      如何提升班组长班组团队带动能力
      掌握作为班组长适宜的管理风格 
      掌握班组管理中的七项核心技术与工具
    【课程结构】



       师资强大务实 全部课程讲师为管理实战专家,务实而激情
     教学模式先进 案例教学、情景模拟、分组指导、师生互动n
     课程内容实用 为企业中基层管理人员量身制作,可操作性强,即学即用n
     最佳交流平台 学员交流,智慧碰撞;加强合作,资源共享n


    【结构分解】
    中坚主管“管理突破”七项核心技术


     课程对象
     课程名称
    课程时间(天)
     基层管理干部
     观念转变技术
     1
     基层管理干部
     100%执行技术
     1
     基层管理干部
     四维沟通技术
     1
     基层管理干部
     让团队战斗起来
     1
     基层管理干部
     使命必达技术
     1
     基层管理干部
     教练型主管
     1
     基层管理干部
     无敌团队
     1

    说明:以上系列课程将依据客户实际应用需求,进行个性化设计及调整。

  • 诚新对企业常见的内部控制的分析

    企业常见的内部控制问题:

    1.     发展战略难以实现

    2.     违规事件频发

    3.     员工离职率高

    4.     各项成本与费用居高不下

    5.     业绩下滑、市场份额降低

    6.     客户满意度下降

    企业内部控制配套指引文件的出台背景: 

    2010年4月26日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委刚刚联合并发布了《企业内部控制配套指引》,该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》;连同此前发布的《企业内部控制基本规范》,标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上,择机在中小板和创业板上市公司施行;同时,鼓励非上市大中型企业提前执行。

    对于本土企业尤其是上市公司而言,这些文件的出台既是对公司治理的补充和完善,也是对企业规范化运作提出了全面性和结构化的指导,对企业健全和优化内部控制起到了重要的作用。 

    18项应用指引涵盖了企业经营管理活动的各个方面。事实上,如果企业完全按照18项应用指引及《评价指引》与《审计指引》的要求来实施操作,基本上可以对企业经营管理的各个方面进行全范围覆盖,确保企业规范、可控,为健康经营保驾护航。但是,18项应用指引仅提供了一个基本的规范和要求,并未对企业应该如何建立和完善内控体系进行详细的说明,这使得企业自行建立和完善内控体系的难度增大。那么,企业应该以何种框架和标准,以何种方式和步骤来建立、完善和开展企业内控工作呢?

    众合众行的内部控制咨询简介: 

    北京众合众行管理咨询公司依托在组织管控、流程管理与人力资源领域的长期积累与项目实践,研发出了一套建立和完善以及开展内部控制的SCHRIPP模型,并对具体的操作方法和步骤做了详细说明和示例。企业可以结合实际情况,选择性的导入和完善内部控制体系,加强内控水平,为企业健康发展保驾护航,消除各种风险和隐患。