厦门诚新企业管理咨询有限公司源自台湾日美成立于2000年,是福建省最早专门提供各种管理技术咨询和辅导的专业顾问公司之一。专业从事企业经营管理规划、认证咨询及教育培训的管理咨询机构。
公司由一群学识丰富、热情、务实、理念一致、从事顾问、企业现场管理及管理工作多年的伙伴组成。他们均有多年业界实务经验、深厚理论基础,同时深诣中国境内各类企业、机构的管理现状及其国际化接轨之道,能将理论、经验和公司现状结合一起,真正做到“简单、实用、有效”。
公司同时与SGS(通用公证行)、DNV(挪威船级社)、BSI(英国标准协会)、BVQI(法国质量认证)、CQM(方圆标志认证中心)、CQC(中国质量认证中心)、摩迪英联等国内外数十家机构建立了业务合作关系,保证顾客的管理业绩被权威知名机构认同,帮助企业树立起良好形象。
如何组织创业团队
去年的韩国传媒上,希丁克是被提及最多的名字。他在接手韩国足球队18个月之后,把韩国队带进了世界杯4强,实现了韩国人48年未曾实现的梦现。韩国人称赞希丁克“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”,而韩国的工商界和金融界也掀起了一股“学习希丁克”的热潮。其实,希丁克从来不过分强调个人的力量,而把足球的胜利
当作是足球队全体的胜利。而作为一个企业,又该如何打造出一流团队呢?
团队组合:挑战“阿波罗现象”
正如专家所言,投资者为一个公司投资,不单是在赌一个投资项目,重心是赌公司的管理团队。如果没有好的管理
团队,投资者就会毫不客气地拔腿就走。但什么样的团队组合效果最佳呢?在硅谷有这样一个“规则”流传得很好:由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然,这只是个捕风捉影的故事而已,但里面蕴含着这样一个真理:一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重,研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。
是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢?答案令人大失所望:95%的聪明型企业都失败了,成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”,“阿波罗”意为最聪明人组成的团体,聪明人最大的特点是有自己的主见,但也正是主见惹的祸,每个人的观点中的弱点恰能吸引对方的眼球,而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众,不堪一击。这就像病毒一样侵袭着肢体,对企业是致命的。
高新技术产业化是一个动态过程,至少包括三个环节:高新技术的基础研究、高新技术的发明与研制、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立又互相联系。很显然,要建立优势互补的创业团体,主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团体的搭配更应注意个人性格与看问题角度的不同,一般而言,如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员,这对创业的成功是大有裨益的。
企业人力资源的问题往往是系统性的问题,与战略制定、企业文化特征、岗位分析、绩效考核、薪酬设计到人力资源开发等各个方面,有着千丝万缕的联系。尤其以岗位分析、绩效考核和薪酬设计为其核心。
人力资源是个有机的整体,我们称之为人才价值链,这个链条上的任何一个环节有了问题,都会影响整个人力资源管理的成效。我们认为人力资源项目(尤其是绩效考核和薪酬设计)必须以尊重企业文化和符合现实状况为基础,必须重视人力资源方案的适用性和实用性,着重于建立与战略相适应的人力资源战略和人力资源管理体系。人力资源管理较好的企业中,应该逐步推行以能力为核心的人力资源管理体系。企业战略应与岗位具体化要求相连接,才能有效实现既定目标。将企业战略目标与员工个人职业生涯目标相融合,建立职业发展体系,使企业与员工共同发展。对员工价值进行正确定位,平衡员工付出与获取之间的关系,增强企业对员工的吸引力。当前中国企业的人力资源管理工作更多是基于一种人才的使用方式,而不是作为一种人才开发的方式。从企业的价值创造、价值评价和价值分配角度,进行合理的激励机制设计,调动员工积极性。人力资源管理应与信息化结合,提高管理的效果。
老板今年想如何发展?企业今年有什么规划?老板对人们团队有什么期望和看法?员工怎样看待老板?一个个问题成为中国团队成员的心结。
一个开放的老板,一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”,从建厂到倒闭就从来没有开启过,在网络时代,沟通是一种必须,也是一种艺术。
诚然,一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的,尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点,就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区,使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流,但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通:
员工是否知道总裁的电子信箱?(或手机号码)
是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁?(按紧急程度或者级别)
企业是否每月(季度)有沟通见面会?(公司制度或者重大事情处理)
核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流?(开诚布公、彼此信任)
企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台?(网络论坛或者管理终端)
除了公司会议室,骨干之间还有其他沟通场所吗?(咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中)
下属是否有主动沟通的习惯?(下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务)
当团队内部对某件事情抱有重大异议时,是否为了团队利益有人做出重大退让,而且这种退让是由衷的,或者是牺牲个人利益的?
个人出现工作之外的困难或者重大变故,团队会不会成为你最有力的支撑?
企业出现困难,团队会不会协调一致,共同渡过难关?
对照自己的团队,如果符合8条以上,团队就是良性的,是开放型的、紧密型的;相反,如果只有5条以下符合,你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。
松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手,他只要在公司,就会每天去工厂和车间,而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士,也使松下集团成为世界最知名的公司之一。
一个企业发展有三种重要力量:学习的力量、团队的力量和品牌的力量,这些都是依靠人来完成的,这也是营销力的核心。
课程对象 | 课程名称 | 课程时间(天) |
基层管理干部 | 观念转变技术 | 1 |
基层管理干部 | 100%执行技术 | 1 |
基层管理干部 | 四维沟通技术 | 1 |
基层管理干部 | 让团队战斗起来 | 1 |
基层管理干部 | 使命必达技术 | 1 |
基层管理干部 | 教练型主管 | 1 |
基层管理干部 | 无敌团队 | 1 |
说明:以上系列课程将依据客户实际应用需求,进行个性化设计及调整。
企业常见的内部控制问题:
1. 发展战略难以实现
2. 违规事件频发
3. 员工离职率高
4. 各项成本与费用居高不下
5. 业绩下滑、市场份额降低
6. 客户满意度下降
企业内部控制配套指引文件的出台背景:
2010年4月26日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委刚刚联合并发布了《企业内部控制配套指引》,该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》;连同此前发布的《企业内部控制基本规范》,标志着适应中国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上,择机在中小板和创业板上市公司施行;同时,鼓励非上市大中型企业提前执行。
对于本土企业尤其是上市公司而言,这些文件的出台既是对公司治理的补充和完善,也是对企业规范化运作提出了全面性和结构化的指导,对企业健全和优化内部控制起到了重要的作用。
18项应用指引涵盖了企业经营管理活动的各个方面。事实上,如果企业完全按照18项应用指引及《评价指引》与《审计指引》的要求来实施操作,基本上可以对企业经营管理的各个方面进行全范围覆盖,确保企业规范、可控,为健康经营保驾护航。但是,18项应用指引仅提供了一个基本的规范和要求,并未对企业应该如何建立和完善内控体系进行详细的说明,这使得企业自行建立和完善内控体系的难度增大。那么,企业应该以何种框架和标准,以何种方式和步骤来建立、完善和开展企业内控工作呢?
众合众行的内部控制咨询简介:
北京众合众行管理咨询公司依托在组织管控、流程管理与人力资源领域的长期积累与项目实践,研发出了一套建立和完善以及开展内部控制的SCHRIPP模型,并对具体的操作方法和步骤做了详细说明和示例。企业可以结合实际情况,选择性的导入和完善内部控制体系,加强内控水平,为企业健康发展保驾护航,消除各种风险和隐患。